供应链的管理框架

none    2017/9/22 9:58:18
供应链的管理框架 一、供应链(网络)结构 每个供应链成员企业既主导着一个或若干个供应链,同时又从属于一个或若干个其他供应链.既主导着一个或若干个上游供应商域下游客户),同时又被一个或若干个上游供应商域下游客户)所主导。这种供应链成员企业及其相互之间的链接关系和各供应链之间的链接关系,构成了供应链(网络)结构。 每个企业都会将自己视为供应链上的核心成员,但同时每个企业又都是其他企业供应链上的一员,不同企业对供应链网络结构的观点往往不同。如果试图对供应链所有成员企业进行全盘考量,很可能会导致整个供应链网络过度复杂化,甚至可能会引起混乱。因此。首先要识别哪些成员企业对供应链的成功构建和运行起着关键作用。以便对它们给予重点关注并合理分配资源。 准确识别供应链中的关键节点(有时他们可能不是直接相邻的企业)并实施集成管理同样至关重要。如一个生产制造企业的多个第一层供应商都从第二层同一供应商采购原材料.当该企业缺货时很可能其关键节点是第二层供应商.因此对第一层供应商以外的关键成员进行管理也是非常重要的。 在描述供应链(网络)结构时,可以从水平结构、垂直结构和供应链核心成员企业水平位置三个维度进行: 第一维:水平结构是指每一层级中供应商或用户的数目。如果位于同一层级的供应商或用户数量很多,说明该企业供应链水平结构很宽。 第二维:垂直结构是指供应链垂直方向上的层级数目。不同物资的供应链可能拥有不同长度的垂直结构。供应链垂直结构越长,管理的难度越大。 第三维:任何一个供应链成员企业都可以被定位在供应源头附近、终端用户附近或供应链源头与终端用户间的某个位置。供应链核心成员企业在供应链中的水平位置,决定了供应链的性质和重点管理内容。 二、供应链(业务)流程 需求是供应链(业务)流程的起始点。也是建立供应链(业务)流程的焦点。一个良好的供应链(业务)流程,能够对需求的不确定性实施有效的管控.能够及时地获取需求变化信息,能够快速地做出准确的反应,始终保持供应链的弹性,不断改 善供应链绩效。 每个供应链成员企业内部都需要建立一个需求导向的、快速反应的业务流程,都需要根据供应链管理的逻辑和精简高效的原则进行流程再造,既要对来购方内部业务模式进行改造、对业务流程进行再造,也要对生产制造环节响应需求(市场)变化的适应性调整能力进行优化提升,以提高对需求变化的响应速度。 供应链管理的目标是为整个供应链的所有成员创造价值,因此供应链(业务)流程的整合应以提高整个供应链绩效为目的。供应链成员企业之间的业务合作过程是否顺畅。是建立高效供应链(业务)流程的关健。如果供应链成员企业之间的关键业务流程能够实现相互链接并顺利运作.供应链关系就有望成功构建起来.各成员企业就能够获得提升竞争能力和盈利的机会。因此成员企业都应全面具体地分析哪些对外关链业务流程关系到双方合作进程和合作效果,并进行机制改造和流程再造,以消除企业之间合作的障碍,确保流程顺畅。 三、供应链(管理)组件 能够将供应链管理引向成功的关键(管理)组件主要包括企业经营理念、管理体制、运行机制、信息化水平和计划控制能力等关键管理变量。供应链成员企业的经营管理理念、管理体制、运行机制和管理水平等往往是有差异的,这种差异直接影响着供应链成员企业之间的业务集成与有效管理。 供应链成员企业之间业务和流程的成功集成。首先取决于供应链上各相关联企业对供应链联盟的态度。这个态度就是企业经营管理理念的最重要组成部分。企业经营管理层必须强烈地意识到跨企业的关键业务流程的成功整合与有效管理将决定单个企业的最终成功,愿意分享合作利益、共担合作风险并且愿意在合作过程中投入力量、做出贡献。 供应链成员企业的管理体制、运行机制也对供应链构建和运行有重大影响。供应链成员企业内部的采购管理体制与供应商的销售管理体制,直接影响供应链能否构建。即使采购方的管理体制与供应商的销售体制都是相对集中的、易于集成的,也需要建立跨成员企业、跨功能的工作小组,来进行供应链成员企业之间的协调与管理。 无论是在企业内部还是在供应链成员企业之间,有效沟通与信息共享以及信息更新频率都会对供应链运行效率产生很大的影响,因此对信息流的有效管理是提升供应链管理绩效的极其重要的管理组件。
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